| 在得到阿里巴巴的投資之前，日日順其實一直都被海爾“攥”在手里。以至于當媒體記者在介紹這家公司時，更多地只是把它當作海爾的大件商品物流公司。
但實際上，它早已成了一個龐然大物。在以日日順為主體的香港上市公司——海爾電器（海爾的制造業(yè)務多集中在另一家內(nèi)地上市公司青島海爾）的2013年半年報中，“渠道綜合服務業(yè)務（除了物流之外，還有分銷、售后服務等）”的收入是271.6億元。這甚至微微超過了另外一家同樣以渠道見長的巨頭——國美電器，后者在去年上半年的收入為271億元。
阿里的加入更是加快了這一切，海爾集團輪值總裁周云杰向本報記者透露，“從去年開始的三年時間里，在日日順上的投入將接近200億元，這其中不僅僅是我們和阿里，還會有很多社會資本的進入?！?/p>
或許日日順才是張瑞敏夢想中的“下一個海爾”。在若干年前，當他去思考海爾如何面對互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，以及如何建立一種全新的能擺脫價格戰(zhàn)，給用戶提供真正價值的商業(yè)模式時，他的首選并不是自己十分強勢的傳統(tǒng)家電業(yè)務。“阿里已經(jīng)通過電子商務控制了支付環(huán)節(jié)，我們不可能再超越，唯一有可能的就是交付?！敝茉平芊Q。
日日順物流公司總經(jīng)理王正剛說：“大件物流的交付第一是送到，第二是提供安裝服務，安裝時快的20分鐘，長的要1個多小時，這是很好的跟用戶交互的機會，其他哪個公司有這樣的機會和平臺？”
因此，海爾在日日順上的投入看上去近乎瘋狂，因為即便是早就想進入大件物流配送的順豐和德邦，也走得小心翼翼。在這個完全沒有標準可依的領(lǐng)域，尤其要在三線以下城市直至村鎮(zhèn)建造物流網(wǎng)絡(luò)，簡直就是個不可思議的事情。
“但這就是我們的‘流量入口’，一定要把住，這一點至關(guān)重要?！睆埲鹈舴Q。
門檻
實際上，如果嚴格按照張瑞敏改造海爾的邏輯，把日日順放到戰(zhàn)略制高點并不是一個很難得到的結(jié)果。
“互聯(lián)網(wǎng)帶來的應該就是價值交換，因為只有進入了互聯(lián)網(wǎng)，你才可以知道用戶真正需要什么。”張瑞敏說，“亞馬遜就很好地說明了這一點，家長領(lǐng)著小孩上網(wǎng)買玩具，它會馬上分析你為什么要買這個玩具，根據(jù)這些分析一直追蹤你，隨著小孩年齡的增長不斷地給你推薦相關(guān)的產(chǎn)品?！?/p>
張瑞敏對產(chǎn)品部門的要求變成了“不交互不能生產(chǎn)”，于是，“交互”成了海爾員工口里的高頻詞匯。所有的產(chǎn)品在設(shè)計階段，就被硬性地規(guī)定必須通過一切手段去得到目標客戶的真實反饋。當然，在未來的理想狀況下，產(chǎn)品應該全部是由用戶發(fā)起的，海爾只是幫他們制造出來。
而海爾真正意義上能有效率地接觸到用戶的只有日日順。線下的零售渠道正在萎縮，家電廠商自營電子商務也被無數(shù)次地驗證為一種不靠譜的商業(yè)模式，日日順反而成了海爾目標客戶唯一的“剛需”。
基于此，張瑞敏的思路就很清晰了。整個海爾集團現(xiàn)在基本上按照兩家上市公司的業(yè)務嚴格分工，海爾電器就是要搭建社會化的綜合渠道服務體系，把觸角伸向每一個家庭；而青島海爾作為制造中心，要實現(xiàn)的是所謂的C2B，一方面要給客戶提供高度定制化的產(chǎn)品，另一方面就是要做到零庫存（海爾在2008年提出了“砸掉倉庫”）。
這看上去是個完美的邏輯，而且大件物流本身門檻就很高，海爾如果能再提高一些，那么其他廠商根本進不來?！俺税选荡蟊看帧墓艿栏脑斐梢粋€智慧物流的管道，讓物流平臺能夠產(chǎn)生額外的價值之外，我想的第二件事就是如何形成一個能夠引領(lǐng)行業(yè)的大件物流的配送標準?！敝茉平芊Q。
因此，改造后的日日順在一開始就提出了諸如“24小時限時達，配送訂單超時則免單”這樣的變態(tài)級服務。截至2013年7月，在配送出的48萬單中，免單共計87次。曾有物流公司同行私下透露，他們研究過能否照搬這一服務，但最終放棄。道理很簡單，在全網(wǎng)范圍內(nèi)持續(xù)地堅持這一標準，對于中國絕大多數(shù)的大件物流公司來說，根本無法想象。
改造
最大的難點當然是物流基礎(chǔ)設(shè)施不發(fā)達的三線以下城市，從這一點講，海爾早期大力布局三、四線城市的渠道（日日順當時主要負責這些區(qū)域的渠道搭建）反而歪打正著。在2008年時，日日順就創(chuàng)造了150億元的營收，比海爾通過國美、蘇寧兩家連鎖渠道創(chuàng)造的營收總和還多。尤其在2009年的“家電下鄉(xiāng)”政策直接提速了這一過程，只是在那一年，海爾就以超過200億元的登記銷售額成為最大的贏家。
日日順當時的做法就是開放加盟，而且積極收編地方渠道商，比如福建東南電器、新疆我家電器、綿陽家福來電器等最終都與它成立了合資公司。在2010年10月收購海爾物流的全部股份時，日日順公布的數(shù)據(jù)是超過9000個縣級分銷商，約3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級網(wǎng)點和約13萬個村級服務站，覆蓋率超過90%。
實際上這與現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成有較大的不同。日日順最新的數(shù)據(jù)是在全中國有7600多家縣級專賣店，約26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站。顯而易見的是，海爾的渠道更深了?！拔覀儸F(xiàn)在可以實現(xiàn)配送到村到戶?！蓖跽齽偡Q。
海爾這兩年最主要的工作就是升級日日順，在渠道的基礎(chǔ)上強化物流的效率。它在全國已經(jīng)擁有了9個發(fā)運基地，90個物流配送中心，倉儲面積達到200萬平方米以上，而且它還在2800多個縣建立了物流配送站和17000多家服務商網(wǎng)點。
這項投入是巨大的，從王正剛提供的數(shù)字推算，近幾年每年的投資金額都在50億元以上。這是個什么概念？京東是中國自建物流最發(fā)達的電商公司，去年是它物流投資的峰值年，約為50億元；在小件物流服務上已經(jīng)做到極致的順豐，去年8月融資80億元用于物流體系的完善；阿里巴巴在菜鳥網(wǎng)絡(luò)上聯(lián)合了9家公司，在未來5到8年里投入1000億元，但平攤到每一年和每一家公司顯然并不如日日順的多。
張瑞敏之所以把攤子鋪得如此之大，正是因為他從來都認為日日順應該是一個平臺，也就是說，使用這些基礎(chǔ)服務的不應該只是海爾。這在最初并不被所有人理解，“有同事會問為什么要把這么好的資源給別人呢?”周云杰說。
但之后的一切都證明了這一決策的前瞻性。通過上門服務得到的用戶消費和需求數(shù)據(jù)正在變得越來越有價值，而平臺能更有效地讓日日順拿到這些數(shù)據(jù)，包括匯通達、匯銀在內(nèi)的相同類型公司如今也都在爭搶自己渠道以外的客戶。日日順非海爾業(yè)務的占比在去年達到了40%左右，而他們的計劃是在三年內(nèi)，將該比例提高到60%。
殺手锏
在沒有完全完成轉(zhuǎn)型之前，日日順還無法與海爾的制造業(yè)務更好地結(jié)合，或者說去反向影響生產(chǎn)。去年上半年財報數(shù)據(jù)顯示，渠道綜合服務的毛利率遠不如洗衣機和熱水器，分別為9%、26.9%和34.4%。這說明物流是日日順現(xiàn)在最核心的盈利模式，而以此引發(fā)的后續(xù)服務還不成體系。
海爾在山東膠州設(shè)立了一個樣板工程，其主要目的就是驗證被周云杰稱為殺手級應用的“車小微”模式是否可行。
他們在那里部署了19輛經(jīng)過改裝的運貨車，車上裝了GPS定位系統(tǒng)、POS機，還有定制的平板電腦。每輛車就相當于是一個小微公司，它與后臺的數(shù)據(jù)庫連接，既能完成貨物的配送，還能現(xiàn)場給客戶展示海爾的各種服務?！斑@就是個智能終端?！敝茉平苷f，“理想狀況下，你下單之后半小時之內(nèi)我們就會上門安裝。因為后臺可以迅速地查到哪輛車上有那款產(chǎn)品，然后就可以直接配送。也就是說，在你下單的同時，你的貨物已經(jīng)在路上了，它沒有在倉庫里。這是多大的用戶體驗？”
之后，日日順的配送員就會發(fā)起下一輪“攻勢”，他們能提供的后續(xù)服務已經(jīng)開始延伸，除了家電，他們在家具、家裝、家飾、家庭飲水、家庭育兒等五個領(lǐng)域都做了布局。
海爾有北京大部分小區(qū)的飲用水數(shù)據(jù)，當這些配送員能夠根據(jù)客戶所在的小區(qū)制定出特定的飲用水解決方案時，并沒有多少人會拒絕這種服務形式。同樣的案例還出現(xiàn)在空氣解決方案——空氣盒子，以及根據(jù)客戶的房型專門設(shè)計出的家裝方案上?！皬埧偺岢鰜磉^，回款是銷售的開始，而不是銷售的結(jié)束。”據(jù)周云杰透露，經(jīng)過一段時間的運營之后，他們決定在國內(nèi)部署9萬輛這樣的“智能終端”汽車。
從某種角度上講，日日順在三級以下城市的布局已經(jīng)絕對領(lǐng)先，這也是阿里巴巴選擇投資的最主要原因。但實際上，日日順在一線城市的運營模式還沒有完全成熟，畢竟這才是電子商務最核心的區(qū)域。
他們正在嘗試著用社區(qū)店去覆蓋城市的死角，去年社區(qū)店的年銷售額累計達到了166億元，同比增幅24%，是海爾少數(shù)的幾個亮點之一。但在他們的KPI考核中，一個同樣重要的指標就是“獲取用戶資源”。在海爾內(nèi)部的一次討論中，本報記者獲悉去年社區(qū)店獲取的成套用戶資源有26萬個，重復購買率達到了驚人的32%。
張瑞敏在面前的兩條路里選擇了最艱難的一條。如果向左，它很容易地就會成為一家如順豐一樣的頂級物流公司，畢竟全國的網(wǎng)絡(luò)建好之后，不會有任何的競爭對手。但向右，就意味著數(shù)據(jù)變成了公司的DNA，自己需要從數(shù)據(jù)中去挖掘更大的價值，這會是一個漫長的過程。但如果做成了，又一個“海爾”也就誕生了。 |
